Освоение нефтегазовых месторождений Сибири начиналось с решений, которые сегодня назвали бы нарушением регламентов. Люди фронтира — от геологов до руководителей трестов — действовали на грани допустимого, рискуя карьерой ради результата. На семинаре в Вышке эксперты обсудили, как Север прошел путь от управленческой свободы к жесткой системе правил и что эта трансформация значит для современного проектного управления.

Центр арктической и северной урбанистики Факультета городского и регионального развития НИУ ВШЭ провел первый в 2026 году научный семинар «Неудобный “газовый генерал” Владислав Стрижов: как Север эволюционировал от фронтира к регламенту».

Открывая семинар, директор Центра Надежда Замятина подчеркнула: вопреки представлениям о тотальной зарегулированности экономической деятельности в период развитого социализма, многое в освоении новых территорий и создании современных отраслей шло не по плану и не состоялось бы при строгом соблюдении правил. На примере отдельных людей можно проследить, как развивались инновационные проекты: многие инновации продвигали «неудобные» для управленческой системы деятели, готовые рисковать и нарушать формальные нормы.

В романе Олега Куваева «Территория», посвященном освоению месторождений в Арктике, есть сцена, где крупный руководитель Илья Чинков, услышав от молодого геолога слова о том, что начальство спрашивать «не принято», сердито замечает: «Если вы в таком возрасте будете ориентироваться на “принято” и “не принято”, вы уже неудачник». В советской экранизации последние слова изменили на «вы не сделаете открытия», а в новейшей версии этот диалог остался без завершения.

Надежда Замятина напомнила, что большую сибирскую нефть открыл Фарман Салманов. Его экспедиция была направлена в Кемеровскую область, однако он, вопреки распоряжению, сплавился со своей группой на барже по Оби и добрался до Мегиона, где было найдено крупнейшее месторождение. В нынешний период за подобные действия он был бы немедленно уволен, однако тогда геолог, можно сказать, повлиял на судьбу страны.

«Когда мы начинаем думать об инновациях и прорывах, то понимаем, что они делались неудобными людьми. Сейчас на месторождениях нельзя говорить по телефону на ходу и идти по лестнице, не держась за перила. Но открытия делаются по-другому, и как проходит эволюция от самостоятельности к зарегулированности, это очень интересно», — сказала она.

Независимый историк и краевед, инженер-программист ООО «Газпром-добыча Уренгой» Николай Ковтунов предложил рассмотреть переход Тюменского Севера от свободы к регламентации на примере одного из руководителей освоения северных газовых месторождений Владислава Стрижова.

Он родился в 1930 году, в 1952 году окончил Азербайджанский индустриальный институт по специальности «разработка нефтяных и газовых месторождений». Всего за три года он вырос до начальника производственно-технического отдела — это был стремительный карьерный рост, который сегодня практически невозможен даже для самых успешных специалистов.

В последующие четыре года он сменил несколько мест работы, при этом не будучи карьеристом: каждый раз начинал с нуля и добивался результата. «Чем больше нулей позади единицы, тем она весомее», — шутил Стрижов.

В 1960-е годы перед отраслью встала задача разработки Медвежьего месторождения. Руководство поручило ее Стрижову, поскольку он умел начинать с нуля. Наличие газа уже было подтверждено, однако проект отличался исключительной сложностью из-за экстремального климата — зимой температура опускалась ниже минус 60 градусов, при том что уже при минус 50 металл становится хрупким, — отдаленности района и масштабов бассейна. Стрижов выступил в роли кризис-менеджера: ему поручили получить первый фонтан газа к установленной дате. Позднее он признавался, что, осознавай он в полной мере масштаб задачи, вероятнее всего, отказался бы.

Трудно представить, что Стрижов сумел бы выполнить задачу, если бы ему приходилось ежедневно созваниваться с вышестоящим руководством и детально отчитываться о каждом шаге, — заметила Надежда Замятина.

Работа шла в авральном режиме и отличалась высокой интенсивностью. За 14 минут до окончания установленного срока факел был зажжен, и Стрижов подтвердил репутацию эффективного кризис-менеджера, способного реализовывать задачи, способы решения которых не были известны даже высшему руководству.

Человек и ледокол

Умение решать сложные проблемы сочеталось у Владислава Стрижова с готовностью открыто высказывать собственное мнение. Когда в его управлении попытались ввести стандартное штатное расписание, он буквально выдворил чиновников, заявив: «Вы ничего не умеете, кубанским аршином северные задачи не решишь», — и получил выговор.

Еще одно взыскание ему вынесли за… освоение Уренгойского месторождения. Он мог продолжать работать на Медвежьем и пользоваться заслуженными лаврами, однако мыслил в масштабах страны. Понимая, что государству требуются дополнительные ресурсы, он направил часть сил «Надымгазпрома» в Уренгой, чтобы прибывшие специалисты могли жить не в палатках. Любая ошибка могла обернуться провалом и серьезными последствиями, однако колонна достигла Уренгоя зимой, когда морозы сковали бездорожье. Площадка была обустроена, и благодаря первому десанту месторождение дало газ на полтора года раньше срока.

Хотя добычу газа на Уренгое впоследствии передали другому управлению, Стрижов вновь повторил свой опыт. Руководствуясь не тщеславием, а стратегическим пониманием задач, он вскоре организовал новый десант — на Ямбург, уже с разрешения Министерства газовой промышленности.

Отличительной чертой Стрижова-руководителя, по словам докладчика, было стремление обеспечить сотрудникам нормальные условия жизни. Несмотря на риск обвинения в нецелевом использовании средств, он одобрил строительство пятиэтажного жилого дома до утверждения проекта. «Рисковал уже не ради государства, не ради отчета, а потому что понимал: работники живут в нечеловеческих условиях, и пятиэтажка была решением», — сказал краевед.

Позднее начальник «Надымгазпрома» приложил значительные усилия, чтобы в городе появились магазины и бытовые учреждения — чтобы сотрудники, наработавшие уникальные компетенции, не уезжали, накопив на машину и квартиру «на материке».

Надежда Замятина обратила внимание, что строительство городов нефтяников и газовиков в 1970-е годы существенно отличалось от прежнего периода. В 1950-е годы Север осваивали преимущественно выходцы из бедных послевоенных деревень, менее требовательные к бытовым условиям. Позднее в новые регионы поехали горожане с иными представлениями о комфорте и благоустройстве.

Николай Ковтунов рассказал историю строительства спорткомплекса в Уренгое. Городские власти направили запрос о его строительстве в вышестоящие инстанции, однако получили отказ. Тогда руководство города запросило разрешение на строительство склада ГСМ. Идею одобрили, склад построили, а на части его площадей фактически разместили спорткомплекс.

«Это достаточно массовая история: чтобы в 1970-е годы создать людям нормальные условия, руководителю нужно было рисковать партбилетом и даже уголовным делом», — прокомментировала Надежда Замятина.

Краевед также рассказал, как в Надыме построили кирпичный завод. Подавляющая часть средств треста — 96% — направлялась на производственные задачи, и лишь 4% — на развитие города. При этом в Надыме планировалось возводить кирпичные дома, однако кирпич был чрезвычайно дорог из-за дальности доставки и короткой навигации. По инициативе Стрижова были найдены ресурсы, разведано месторождение глины, и завод построили всего за год. На этот раз руководителя не наказали за очередное «самоуправство», но и не поощрили.

«Обвешанного выговорами и наградами» начальника треста отправили на пенсию в 56 лет, хотя он был полон сил и готов продолжать работу. «Дело Стрижова живо, города стоят, в них есть красивые улицы и симпатичные кафе с хорошим кофе», — отметил докладчик. В Надыме есть бульвар его имени, где установлен бюст организатора промыслов. Кроме того, его имя носит ледокол «Газпромфлота».

«Когда люди начинают учиться на проект-менеджера, они читают в основном про иностранцев, но на примере Стрижова не хуже можно учиться эффективному руководству», — подытожил краевед.

От фронтира к регламенту

И.о. заведующего кафедрой управления инновациями Международного института энергетической политики и дипломатии МГИМО Андрей Криворотов отметил, что в ряде исследований и мемуаров нефтяников и газовиков встречается картина, напоминающая парадные публикации «Правды» и «Известий», однако реальный процесс освоения месторождений был значительно сложнее. Порыв и стремление добиться результата собственными силами были сильны, но путь к этому результату был трудным. По его мнению, существует два типа работников: одни создают дело с нуля, другие приходят на уже работающий объект и приумножают его потенциал.

«Стрижов был из тех, кто формирует фронтир — зону освоения, где ничего заранее не предписано. Им ставили трудновыполнимые задачи и давали определенную самостоятельность. Есть логика “победителей не судят”: через год, когда завод будет построен, пусть тебя уволят, но дело будет работать», — отметил Андрей Криворотов.

По его мнению, люди, создававшие новое, считали приоритетом выполнение задачи и допускали отступление от норм, несмотря на риск наказания. Руководители, добившиеся успеха в военных или экстремальных условиях, в мирной обстановке нередко исполняли указания высшего начальства в том объеме, который считали необходимым.

«Понять приказ руководства так, как нужно тебе, очень важно. Открывать месторождение и эксплуатировать его — разные задачи. Это не значит, что кто-то хуже или лучше, это разные типы людей», — подытожил преподаватель МГИМО.

Надежда Замятина назвала фронтир точкой бифуркации — моментом развития системы, когда относительно небольшое воздействие способно повлиять на дальнейшую траекторию региона или даже страны. Это точка, в которой человек может открыть месторождение или построить город. Затем система стабилизируется, формируется колея, в рамках которой крупным деятелям действовать значительно сложнее. Фронтир позволяет им войти в историю. При этом, отметила она, разные территории дают разные карьерные возможности и столицы не всегда предоставляют максимум пространства для самореализации.

«У нас было творчество: работали “Газпром”, норвежская госкомпания, выходившая на рынок, и французская компания, имевшая опыт работы в разных странах, в том числе в неустоявшихся государствах. Это было сочетание разных стилей работы, а фронтирное мышление на Севере обязательно — без него успеха не добиться», — добавил Андрей Криворотов.