Стационарные учреждения по уходу за пожилыми людьми выбрали разные стратегии адаптации к пандемии COVID-19, отражающие уровень инициативы их руководителей и коллективов и готовность к инновациям. Часть учреждений долговременного ухода стремились снизить вероятность заболеваний и смягчить психологические проблемы подопечных и персонала, возникшие вследствие изоляции, за счет новых инструментов коммуникации и привлечения дополнительных ресурсов, другие пытались действовать привычными методами и фактически пускали ситуацию на самотек.
Заместитель директора Института социальной политики (ИСП) НИУ ВШЭ Оксана Синявская и младшие научные сотрудники ИСП Дарья Карева и Екатерина Шарепина провели разведывательное исследование, в ходе которого взяли глубинные интервью у 25 руководителей государственных и частных стационарных учреждений (психоневрологические интернаты, дома-интернаты для престарелых и инвалидов, пансионаты для пожилых людей, геронтологические центры) и пяти экспертов (представители региональных органов власти и НКО) из 12 регионов, отличающихся по социально-экономическому и географическому положению, возрастно-половому составу. В ходе них респонденты сообщили о способах адаптации учреждений к пандемии COVID-19. Свои выводы авторы изложили в статье «Модели адаптации стационарных учреждений социального обслуживания к пандемии коронавируса», опубликованной в Журнале исследований социальной политики НИУ ВШЭ.
![](https://daily.hse.ru/storage/189404_diller0054.jpg)
Оксана Синявская
Авторы отмечают: в условиях пандемии инфекции, особенно опасной для пожилых людей, учреждения их постоянного содержания по всему миру испытали серьезные трудности в борьбе с ее распространением из-за отсутствия опыта преодоления подобных кризисов.
В России первые официальные рекомендации для социальных учреждений были опубликованы 6 апреля 2020 года, более подробные — спустя месяц, в разгар первой волны пандемии, поэтому адаптация деятельности к резко изменившейся ситуации во многом стала задачей самих организаций.
![](https://daily.hse.ru/storage/1552828_diller0054.jpg)
Дарья Карева
Авторы выделили пять ключевых вызовов пандемии для учреждений соцобслуживания. Первым стала необходимость соблюдения мер социальной дистанции, потребовавшей реорганизации пространства, разграничения зон, потоков пациентов и сотрудников, обеспечения средствами индивидуальной защиты (СИЗ). Вторым вызовом стали незапланированные расходы: учреждениям следовало создать запас антисептических средств, чаще убирать и обеззараживать помещения, выросли и расходы на лекарства, оборудование для замера температуры и сатурации. Также приобреталось снаряжение для организации жизни сотрудников на вахте и трансформации досуга. Следующим вызовом стало снижение доступности медпомощи на местах: при повышении температуры у проживающего его следовало изолировать и госпитализировать, а лечить в учреждении запрещалось. Однако в ряде населенных пунктов в период пандемии возможности тестирования и госпитализации были ограничены. Трудности вызвали также переход сотрудников на вахтовый метод работы, осуществление ими контроля за соблюдением социальной дистанции, увеличение психологических и физических нагрузок, совместное проживание с резидентами, часть которых имела проблемы с ментальным здоровьем. Сложности были вызваны и плотностью проживания, отсутствием необходимого оборудования (кроватей, подушек) и средств для его закупки. Пятым вызовом стала изоляция постояльцев и вызванные ею психологические сложности.
![](https://daily.hse.ru/storage/6816_diller0054.jpg)
Екатерина Шарепина
Исследователи изучали методы адаптации с позиции кризисного управления. Они выделили пять моделей адаптации учреждений: «лидер», «предприниматель», «кадры», «по инструкции», «каждый за себя».
Авторы отмечают: модель «лидер» (им мог быть руководитель, работник администрации или коллектива) сочетала проактивную позицию, личную агентность сотрудника, активно меняющего работу учреждения и преодолевающего проблемы. Он активировал внутренние возможности организации, самостоятельно искал и привлекал дополнительные ресурсы извне. В этой модели соблюдение противоэпидемических мер осуществлялось через личный пример и надзор отдельного человека. Ее уязвимым местом авторы назвали недостаток личной ответственности сотрудников и чрезмерные затраты на контроль за их поведением.
В такой модели дополнительные ресурсы расходовались не только на обеспечение минимума, но и на создание комфортной среды: улучшались условия проживания персонала, создавались условия для реорганизации досуга. Для решения проблем лидеры активно искали спонсоров, обращались в вышестоящие инстанции или перераспределяли средства внутри организации. Активная позиция руководителя предотвращала увольнение сотрудников, сохраняла благоприятный психологический климат в коллективе и среди подопечных, улучшала возможности досуга.
Модель «предприниматель» предполагала проактивную позицию, значимую роль руководителя учреждения в трансформации его работы и преодолении проблем преимущественно за счет финансовых вливаний и цифровизации. Она чаще проявлялась в частных организациях, но встречалась и в госучреждениях, ориентирующихся на передовой опыт и имевших достаточно средств благодаря перераспределению их из других статей расходов (например, капитального ремонта). Также госучреждения могли направлять на приобретение необходимого оборудования и СИЗ доходы, полученные от платных услуг. Особенностью данной модели исследователи НИУ ВШЭ назвали готовность организации к кризису: предварительная закупка СИЗ, средств дезинфекции и кислородных баллонов, заблаговременная изоляция. В частных организациях с началом пандемии большое внимание также уделялось оснащению за счет прибыли. Для лечения постояльцев использовалась телемедицина. В учреждениях, имеющих лицензию на оказание медпомощи, оборудовали коронавирусные зоны, закупали лекарства и технику для реабилитации.
![](https://daily.hse.ru/storage/481290_diller0054.jpg)
Фото: iStock
Некоторые учреждения стремились повысить комфорт проживания сотрудников, привлекали психологов для эмоциональной разгрузки персонала и постояльцев. Досуг подопечных (концерты, общение с близкими и др.) перевели в онлайн-формат, для чего приобрели новое оборудование.
Модель адаптации «кадры» предполагает контроль и поддержание дисциплины внутри организации в сочетании с солидарной агентностью. В отличие от модели «лидер», здесь проактивная позиция и смягчение последствий пандемии связаны с большей частью коллектива. В этой модели в преодолении вызовов большую роль играют доверие и сплоченность коллектива, неформальные связи внутри него. Работники решают проблемы сплоченно и инициативно. В такой модели социальное дистанцирование соблюдалось и контролировалось за счет коллективной ответственности. За каждым сотрудником закреплялся определенный сектор работы, усиленно контролировалась и вероятность занесения инфекции извне. Работники пытались снизить издержки за счет личных ресурсов: шили постельное белье и маски, самостоятельно закупали лекарства, организовывали досуг подручными средствами. Поддержка внутри коллектива снижала трудности нового режима работы. Дефицит кадров в таких учреждениях решался перераспределением обязанностей внутри коллектива.
Работа с проживающими и организация их жизни и досуга воспринималась сотрудниками как одна из центральных задач. Вахтовая работа позволяла теснее взаимодействовать с жильцами: их привлекали к труду, а при отсутствии противопоказаний организовывали совместный досуг.
Модель адаптации «каждый за себя» сочетала в себе опосредованную агентность, потерю контроля и управления, хаотичный характер решения проблем, индивидуальную реакцию на вызовы. Она характерна для учреждений, где первая вспышка заболевания произошла в начале пандемии, в отсутствие четкого порядка действий. Здесь, как правило, пренебрегали мерами дистанцирования, ношением масок, отсутствовали условия для разграничения пространства на зоны заболевших и здоровых, ощущался дефицит кадров, СИЗ, тестирования и контроля. Необходимость дополнительных средств не проблематизировалась, и при невозможности совершить требуемые закупки в учреждениях наблюдался дефицит.
Снижение доступности скорой и плановой медицинской помощи на местах, недостаток тестирования становились катализатором распространения инфекции. Лечение внутри учреждения было вынужденным шагом. Зараженные сотрудники могли продолжать работать, скрывая свою болезнь из-за желания сохранить ковидные доплаты, боязни заразить близких и дефицита кадров, невозможности замены сотрудника. Наличие медиков и лекарств отчасти смягчали положение. Состоянию сотрудников не уделяли должного внимания, их удерживали благодаря значительным доплатам и отсутствию иной работы в сельской местности. Забота о психологическом здоровье постояльцев оставалась за рамками возможностей сотрудников.
![](https://daily.hse.ru/storage/533441_diller0054.jpg)
Фото: iStock
В модели «по инструкции» сочетались опосредованная агентность, следование требованиям властей, коллективная, но безынициативная реакция на кризис. Для нее характерны минимум (или отсутствие) дополнительных действий и мер для обеспечения комфорта условий жизни и работы в пандемию. Производилась формальная корректировка работы учреждения под рекомендации без трансформации действующих практик. Успешность адаптации значительно зависела от внешних агентов и институтов: активной позиции Минздрава, помощи НКО, возможностей здравоохранения, а также исходных условий. Меры дистанцирования соблюдались формально, работники и постояльцы обеспечивались СИЗ и лекарствами из средств учреждений на уровне обязательного минимума. Заболевших постояльцев старались госпитализировать всеми доступными средствами, а заразившихся сотрудников отстраняли от работы. Условия проживания на вахте учитывали минимальные нормы Роспотребнадзора без учета их комфортности для персонала. Как и в модели «каждый сам за себя», сотрудников удерживали за счет федеральных выплат. Если сотрудники уходили, им находили замену. Психологическое состояние и сложности постояльцев не проблематизировались, проводились только досуговые мероприятия, подпадающие под противоэпидемические требования. «Общую ситуацию можно охарактеризовать как пассивную и инертную, попытки адаптировать работу организации к вызовам пандемии отсутствовали», — отмечают авторы.
Оксана Синявская, Дарья Карева и Екатерина Шарепина подчеркнули: высокая степень децентрализации системы социального обслуживания в России повысила роль администрации учреждений и человеческого фактора в выборе моделей адаптации к условиям пандемии. Исследование выявило значимую роль контроля извне (модель «по инструкции»), самоконтроля и проактивного поведения участников процесса в деятельности организации во время пандемии (модели «кадры», «лидер», «предприниматель»), отсутствие контроля и проактивности приводило к состоянию хаоса (модель «каждый сам за себя»).