Стационарные учреждения по уходу за пожилыми людьми выбрали разные стратегии адаптации к пандемии COVID-19, отражающие уровень инициативы их руководителей и коллективов и готовность к инновациям. Часть учреждений долговременного ухода стремились снизить вероятность заболеваний и смягчить психологические проблемы подопечных и персонала, возникшие вследствие изоляции, за счет новых инструментов коммуникации и привлечения дополнительных ресурсов, другие пытались действовать привычными методами и фактически пускали ситуацию на самотек.

Заместитель директора Института социальной политики (ИСП) НИУ ВШЭ Оксана Синявская и младшие научные сотрудники ИСП Дарья Карева и Екатерина Шарепина провели разведывательное исследование, в ходе которого взяли глубинные интервью у 25 руководителей государственных и частных стационарных учреждений (психоневрологические интернаты, дома-интернаты для престарелых и инвалидов, пансионаты для пожилых людей, геронтологические центры) и пяти экспертов (представители региональных органов власти и НКО) из 12 регионов, отличающихся по социально-экономическому и географическому положению, возрастно-половому составу. В ходе них респонденты сообщили о способах адаптации учреждений к пандемии COVID-19. Свои выводы авторы изложили в статье «Модели адаптации стационарных учреждений социального обслуживания к пандемии коронавируса», опубликованной в Журнале исследований социальной политики НИУ ВШЭ.

Авторы отмечают: в условиях пандемии инфекции, особенно опасной для пожилых людей, учреждения их постоянного содержания по всему миру испытали серьезные трудности в борьбе с ее распространением из-за отсутствия опыта преодоления подобных кризисов.

В России первые официальные рекомендации для социальных учреждений были опубликованы 6 апреля 2020 года, более подробные — спустя месяц, в разгар первой волны пандемии, поэтому адаптация деятельности к резко изменившейся ситуации во многом стала задачей самих организаций.

Авторы выделили пять ключевых вызовов пандемии для учреждений соцобслуживания. Первым стала необходимость соблюдения мер социальной дистанции, потребовавшей реорганизации пространства, разграничения зон, потоков пациентов и сотрудников, обеспечения средствами индивидуальной защиты (СИЗ). Вторым вызовом стали незапланированные расходы: учреждениям следовало создать запас антисептических средств, чаще убирать и обеззараживать помещения, выросли и расходы на лекарства, оборудование для замера температуры и сатурации. Также приобреталось снаряжение для организации жизни сотрудников на вахте и трансформации досуга. Следующим вызовом стало снижение доступности медпомощи на местах: при повышении температуры у проживающего его следовало изолировать и госпитализировать, а лечить в учреждении запрещалось. Однако в ряде населенных пунктов в период пандемии возможности тестирования и госпитализации были ограничены. Трудности вызвали также переход сотрудников на вахтовый метод работы, осуществление ими контроля за соблюдением социальной дистанции, увеличение психологических и физических нагрузок, совместное проживание с резидентами, часть которых имела проблемы с ментальным здоровьем. Сложности были вызваны и плотностью проживания, отсутствием необходимого оборудования (кроватей, подушек) и средств для его закупки. Пятым вызовом стала изоляция постояльцев и вызванные ею психологические сложности.

Исследователи изучали методы адаптации с позиции кризисного управления. Они выделили пять моделей адаптации учреждений: «лидер», «предприниматель», «кадры», «по инструкции», «каждый за себя».

Авторы отмечают: модель «лидер» (им мог быть руководитель, работник администрации или коллектива) сочетала проактивную позицию, личную агентность сотрудника, активно меняющего работу учреждения и преодолевающего проблемы. Он активировал внутренние возможности организации, самостоятельно искал и привлекал дополнительные ресурсы извне. В этой модели соблюдение противоэпидемических мер осуществлялось через личный пример и надзор отдельного человека. Ее уязвимым местом авторы назвали недостаток личной ответственности сотрудников и чрезмерные затраты на контроль за их поведением.

В такой модели дополнительные ресурсы расходовались не только на обеспечение минимума, но и на создание комфортной среды: улучшались условия проживания персонала, создавались условия для реорганизации досуга. Для решения проблем лидеры активно искали спонсоров, обращались в вышестоящие инстанции или перераспределяли средства внутри организации. Активная позиция руководителя предотвращала увольнение сотрудников, сохраняла благоприятный психологический климат в коллективе и среди подопечных, улучшала возможности досуга.

Модель «предприниматель» предполагала проактивную позицию, значимую роль руководителя учреждения в трансформации его работы и преодолении проблем преимущественно за счет финансовых вливаний и цифровизации. Она чаще проявлялась в частных организациях, но встречалась и в госучреждениях, ориентирующихся на передовой опыт и имевших достаточно средств благодаря перераспределению их из других статей расходов (например, капитального ремонта). Также госучреждения могли направлять на приобретение необходимого оборудования и СИЗ доходы, полученные от платных услуг. Особенностью данной модели исследователи НИУ ВШЭ назвали готовность организации к кризису: предварительная закупка СИЗ, средств дезинфекции и кислородных баллонов, заблаговременная изоляция. В частных организациях с началом пандемии большое внимание также уделялось оснащению за счет прибыли. Для лечения постояльцев использовалась телемедицина. В учреждениях, имеющих лицензию на оказание медпомощи, оборудовали коронавирусные зоны, закупали лекарства и технику для реабилитации.

Некоторые учреждения стремились повысить комфорт проживания сотрудников, привлекали психологов для эмоциональной разгрузки персонала и постояльцев. Досуг подопечных (концерты, общение с близкими и др.) перевели в онлайн-формат, для чего приобрели новое оборудование.

Модель адаптации «кадры» предполагает контроль и поддержание дисциплины внутри организации в сочетании с солидарной агентностью. В отличие от модели «лидер», здесь проактивная позиция и смягчение последствий пандемии связаны с большей частью коллектива. В этой модели в преодолении вызовов большую роль играют доверие и сплоченность коллектива, неформальные связи внутри него. Работники решают проблемы сплоченно и инициативно. В такой модели социальное дистанцирование соблюдалось и контролировалось за счет коллективной ответственности. За каждым сотрудником закреплялся определенный сектор работы, усиленно контролировалась и вероятность занесения инфекции извне. Работники пытались снизить издержки за счет личных ресурсов: шили постельное белье и маски, самостоятельно закупали лекарства, организовывали досуг подручными средствами. Поддержка внутри коллектива снижала трудности нового режима работы. Дефицит кадров в таких учреждениях решался перераспределением обязанностей внутри коллектива.

Работа с проживающими и организация их жизни и досуга воспринималась сотрудниками как одна из центральных задач. Вахтовая работа позволяла теснее взаимодействовать с жильцами: их привлекали к труду, а при отсутствии противопоказаний организовывали совместный досуг.

Модель адаптации «каждый за себя» сочетала в себе опосредованную агентность, потерю контроля и управления, хаотичный характер решения проблем, индивидуальную реакцию на вызовы. Она характерна для учреждений, где первая вспышка заболевания произошла в начале пандемии, в отсутствие четкого порядка действий. Здесь, как правило, пренебрегали мерами дистанцирования, ношением масок, отсутствовали условия для разграничения пространства на зоны заболевших и здоровых, ощущался дефицит кадров, СИЗ, тестирования и контроля. Необходимость дополнительных средств не проблематизировалась, и при невозможности совершить требуемые закупки в учреждениях наблюдался дефицит.

Снижение доступности скорой и плановой медицинской помощи на местах, недостаток тестирования становились катализатором распространения инфекции. Лечение внутри учреждения было вынужденным шагом. Зараженные сотрудники могли продолжать работать, скрывая свою болезнь из-за желания сохранить ковидные доплаты, боязни заразить близких и дефицита кадров, невозможности замены сотрудника. Наличие медиков и лекарств отчасти смягчали положение. Состоянию сотрудников не уделяли должного внимания, их удерживали благодаря значительным доплатам и отсутствию иной работы в сельской местности. Забота о психологическом здоровье постояльцев оставалась за рамками возможностей сотрудников.

В модели «по инструкции» сочетались опосредованная агентность, следование требованиям властей, коллективная, но безынициативная реакция на кризис. Для нее характерны минимум (или отсутствие) дополнительных действий и мер для обеспечения комфорта условий жизни и работы в пандемию. Производилась формальная корректировка работы учреждения под рекомендации без трансформации действующих практик. Успешность адаптации значительно зависела от внешних агентов и институтов: активной позиции Минздрава, помощи НКО, возможностей здравоохранения, а также исходных условий. Меры дистанцирования соблюдались формально, работники и постояльцы обеспечивались СИЗ и лекарствами из средств учреждений на уровне обязательного минимума. Заболевших постояльцев старались госпитализировать всеми доступными средствами, а заразившихся сотрудников отстраняли от работы. Условия проживания на вахте учитывали минимальные нормы Роспотребнадзора без учета их комфортности для персонала. Как и в модели «каждый сам за себя», сотрудников удерживали за счет федеральных выплат. Если сотрудники уходили, им находили замену. Психологическое состояние и сложности постояльцев не проблематизировались, проводились только досуговые мероприятия, подпадающие под противоэпидемические требования. «Общую ситуацию можно охарактеризовать как пассивную и инертную, попытки адаптировать работу организации к вызовам пандемии отсутствовали», — отмечают авторы.

Оксана Синявская, Дарья Карева и Екатерина Шарепина подчеркнули: высокая степень децентрализации системы социального обслуживания в России повысила роль администрации учреждений и человеческого фактора в выборе моделей адаптации к условиям пандемии. Исследование выявило значимую роль контроля извне (модель «по инструкции»), самоконтроля и проактивного поведения участников процесса в деятельности организации во время пандемии (модели «кадры», «лидер», «предприниматель»), отсутствие контроля и проактивности приводило к состоянию хаоса (модель «каждый сам за себя»).