В современном мире от работников вместо четкого исполнения обязанностей ожидают инициативности и креативности, а от руководителей — опережающих действий вместо решения возникающих проблем. Проактивность становится ключевой характеристикой, определяющей эффективность работников и успешность компании в целом.

Семинар «Феномен проактивности и его реконцептуализация в новом контексте: предварительные результаты эмпирического исследования» прошел в рамках стратегического проекта «Успех и самостоятельность человека в меняющемся мире».

Сегодня такое явление, как проактивность, плохо изучено, рассказала профессор департамента менеджмента, ведущий научный сотрудник Международной лаборатории экономики нематериальных активов НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург, ведущий научный сотрудник Института образования Галина Широкова. До сих пор не существует даже единого определения и концепции. Большинство теорий в сфере менеджмента было создано в условиях развитых экономик США и Европы. Вместе с тем любой феномен встроен в национальную культуру и подвержен влиянию национальных ценностей. Поэтому ученые исследуют само понятие проактивности в российском контексте.

Галина Широкова

«Мы пытаемся понять, какие есть катализаторы, ограничения, триггеры на индивидуальном уровне, которые либо способствуют развитию проактивности, либо ограничивают его. Конечная цель изучения — это инновации, создание новых продуктов, институтов», — пояснила она.

Проактивное поведение рассматривается как направленность на изменение текущих обстоятельств, создание новых условий, действие на упреждение и предвидение проблем, которое позволяет прогнозировать и принимать решения.

Проведенное исследование показало, что проактивность является комплексным явлением, зависящим не только от личных качеств, но и от многих внутриорганизационных факторов, таких как корпоративная культура, структура, наличие ресурсов, стратегия развития, отлаженность операционных процессов и наличие прозрачных бизнес-процессов.

«В качестве катализатора проактивности руководители отмечают такие качества, как возможность мечтать, амбициозность, тяжелые жизненные обстоятельства, когда контекст и обстоятельства вынуждают брать на себя ответственность. Одновременно с этим излишняя ответственность, например за кого-то в случае тяжелых жизненных обстоятельств, может стать барьером проактивности», — рассказала преподаватель департамента менеджмента, стажер-исследователь Международной лаборатории экономики нематериальных активов НИУ ВШЭ — Санкт-Петербург Полина Артамошина.

По мнению руководителей, проактивный сотрудник инициативный, исполнительный, умеет не просто идентифицировать проблему, но предложить способ ее решения, а также реализовать свою идею от начала до конца. При этом проактивность сотрудников является лишней во время рутинных операций и стандартизированных процессов.

Катализатором проактивности сотрудников становится командная работа и обоснованный креатив, уход от ограничений. Корпоративная культура может быть главным барьером проактивности.

Под организационной проактивностью руководители и сотрудники среднего уровня понимают такую деятельность, как лидерство в отрасли, внедрение нового. Проактивной считается фирма, которая не боится рисковать и выводит на рынок новые продукты, которые не ожидаются конкурентами и потенциальными покупателями. Катализатором могут стать проблемы компании, а барьером — отсутствие ресурсов на реализацию.

Полина Артамошина

«Отдельная тема — амбивалентность российской среды. Российская бизнес-среда является как катализатором, так и барьером проактивности в силу высокого уровня неопределенности, невозможности все предвидеть и спрогнозировать», — подчеркнула Полина Артамошина.

Успех компании на рынке определяют два фактора — готовность к риску и инновационность. Также важен исторический контекст. Достаточно часто люди обращались к проактивности, когда происходил кризис, связанный с их личной жизнью или с жизнью компаний. В российском контексте обязательным является навык убеждения, преодоления различных барьеров.

«Это важно, потому что западное определение предполагает концентрацию на каких-то индивидуальных достижениях, индивидуальных характеристиках, когда руководитель компании является главным фокусом. С точки зрения российской действительности проактивность предполагает концентрацию еще и на культурном аспекте, преодоление одиночества за счет объединения необходимых для реализации идеи стейкхолдеров, действий вопреки возникающим сложностям», — отметила Полина Артамошина.

Исследование будет продолжено, рассказала Галина Широкова. В частности, будет более подробно изучено влияние российского контекста.

«В России время не воспринимается как ограниченный ресурс, люди меньше ориентированы на действия, больше — на взаимоотношения. Они любят больше рассуждать, обсуждать, чем действовать. Второе: мы очень сильно ориентированы на традиции. Зачастую проактивность воспринимается в организации негативно. Мы имеем огромные пространства, распределение по этой территории неравномерно с точки зрения финансовых и человеческих ресурсов, образования. Это приводит к тому, что в разных частях нашей страны разный темп жизни, разные условия, в которых и проактивность воспринимается по-разному», — рассказала эксперт.

Ярослав Кузьминов

Тема исключительно важна для изучения на уровне корпорации, убежден научный руководитель ВШЭ Ярослав Кузьминов. «Проактивность несвойственна тому, что называют внутренним предпринимательством. Может быть социальная проактивность. Может быть практически любое поведение, которое выходит за рамки контролируемого. Когда мы нанимаемся куда-то, у нас есть контракт, который является и писаным, и неписаным. Не бывает трудовых контрактов, которые на 100% описывают ожидаемое поведение. Формат контракта — это непроактивное поведение, а все остальное — это проактивное поведение. Это то, за отсутствие чего тебя не накажут, не оценят негативно. Это твоя добровольная деятельность, потому что тебе интересно», — сказал он.

Живая проактивная система состоит из людей, которые что-то делают за пределами своих обязанностей, ценят друг друга, ожидают друг от друга инициативы, выхода за пределы формальных обязательств. При этом корпорации, построенные на проактивных сетях, гораздо более адаптивны.

Илья Коршунов

Заместитель директора Института образования НИУ ВШЭ Илья Коршунов предложил обдумать возможные образовательные интервенции в сфере проактивности. По его словам, со стороны компаний огромный запрос на формирование и развитие у сотрудников таких навыков.

«Что мы должны делать, чему должны учиться, чтобы изменить карьеру? Выбор образовательной траектории взрослыми — это проактивность. Спрос на снижение напряженности в текущих условиях неопределенности за счет роста проактивности — это хорошая образовательная интервенция, на которую есть спрос. Мне кажется, что здесь должна быть целая линейка продуктов», — полагает он.