В большинстве компаний и учреждений есть руководители разного уровня, деятельность которых снижает эффективность работы компании, ухудшает настроение подчиненных и вносит нервозность во взаимоотношения между сотрудниками и контрагентами. Типам токсичных сотрудников и методам их удаления был посвящен мастер-класс кафедры менеджмента инноваций НИУ ВШЭ.

Кафедра менеджмента инноваций НИУ ВШЭ провела мастер-класс «Диагностируем и избавляемся от токсичного персонала». Личным опытом выявления и удаления сотрудников, негативно влияющих на атмосферу внутри компании, поделился приглашенный преподаватель кафедры, главный бизнес-архитектор KTC Industrial Outsourcing Александр Рейнгардт.

По мнению Александра Рейнгардта, «бирюзовые» организации — с дружественными взаимоотношениями сотрудников, четким соблюдением этических кодексов, стремлением к достижению общих целей — встречаются редко, взаимное доверие и помощь характерны скорее для отдельных подразделений. Он убежден: сохранение дружественной атмосферы и принципов работы возможно только в случае, если «бирюзовая» компания работает на рынке с такими же контрагентами.

Этические принципы приходится нарушать, если, например, IT-компания, занятая разработкой программного обеспечения, продает свой продукт крупной частной или госкомпании, менеджеры которой склонны к недобросовестному и коррупционному поведению.

Спикер пояснил: корпоративная токсикология, или мелиорация, умение удалять руководителей и рядовых сотрудников, негативно влияющих на производительность труда коллег, важна для большинства частных и государственных компаний и учреждений.

По расчетам экспертов, в среднем в российских и зарубежных корпорациях 35–37% производительности теряется из-за токсичных людей в компании. Александр Рейнгардт пояснил: в ходе подготовки детоксикации в одной из компаний выяснилось, что 70% рабочего времени ее топ-менеджеры тратили на борьбу с интригами конкурентов и запуск собственных, и это резко сокращало время для работы, управления бизнес-процессами. 

Борьба с токсичными руководителями сложна, перед началом мелиорации важно рассчитать, не приведет ли ослабление позиций и удаление токсичных сотрудников к длительной дезорганизации работы компании и снижению ее производительности. Если фирма или учреждение готовы нести потери в период корпоративного оздоровления, то в будущем совокупная результативность персонала может вырасти до 75% от максимальной производительности, выше этого уровня она поднимается крайне редко.

Чтобы понять, необходима ли мелиорация, нужно регулярно замерять производительность труда, по ее динамике понятно, правильно ли устроена и работает компания. При этом следует учитывать комплекс показателей. Если вы сократили издержки, но производительность упала, мелиорация проводится неправильно.

Мелиорация, пояснил эксперт ВШЭ, способна дать большой эффект, если она учитывает стратегические цели компании и изменения в окружающем пространстве и ведется непрерывно.  

Второе ключевое правило корпоративной мелиорации, уверен Александр Рейнгардт, — ее проведение внутренней командой, отказ от найма внешних консультантов и тренеров из-за их плохого знания ситуации в компании. Однако собственник или топ-менеджер может пригласить знающего внутреннюю обстановку советника, способного помочь сторонникам «бирюзовой» атмосферы в борьбе против «токсиков».

Преподаватель ВШЭ привел пример компании, бизнес которой распространился на новые сферы деятельности. Ее собственник интересовался преимущественно финансовыми показателями, не интересуясь взаимоотношениями фирм внутри сложившегося холдинга. В период кризиса между ними начались столкновения за ресурсы и влияние.

В ходе внутрикорпоративной войны руководители защищали свои позиции и финансовые интересы в ущерб деятельности компании, сократив часть персонала и нанимая более дешевых сотрудников взамен эффективных.  

В работе компании важны 4 элемента: интерес, выгода, возможность реализации и актуальность продукта(-ов). В компании, где работают все элементы и интересы руководителей совпадают, результат, как правило, гарантирован. Если эти элементы перекошены, менеджмент ориентирован на выгоду, стремится «придушить» соседей и укрепить собственное положение, компания начинает бурлить.

Сокращения персонала сами по себе не вытянут из ямы. Необходим разговор с собственником и топ-менеджерами, готовыми заняться оздоровлением внутренней среды. Для детоксикации нужны воля собственника и ключевого руководителя и система ценностей.

По мнению Александра Рейнгардта, для успешной работы компании необходимо, чтобы активные сотрудники в ней примерно в 1,5 раза превосходили по численности «токсиков», при таком соотношении большинство сотрудников будут готовы проявить активность, не опасаясь негативных последствий для своей карьеры.

Существует немало типов токсичных руководителей, но наиболее опасны для фирмы несколько из них. Например, «конкистадоры» стремятся взять на себя как можно больше обязанностей, бюджета и людей. Часто «конкистадор» — это любимчик или близкий знакомый собственника, когда-то продемонстрировавший эффективную работу и пытающийся развить успех. Другой типаж «конкистадора» — человек, работающий на резюме ради перехода на более высокую должность в другой компании. Это, подчеркнул спикер, опасный типаж, неохотно расстающийся с порученной ему работой, но нередко не имеющий достаточных компетенций для осуществления своей деятельности.  

Другой опасный тип менеджера — «свечной заводик», когда руководитель создает в рамках компании собственный бизнес, например закупает товары или услуги у фирм родных и друзей по ценам, невыгодным для компании. Сочетание двух этих типов приводит к крайне негативным последствиям: такой управленец расширяет сферу деятельности в ущерб компании.   

Неприятную ситуацию в компании создает и «хоббит» — руководитель, пытающийся превратить собственное увлечение, например разработку, в главную сферу работы компании. Он, по мнению Александра Рейнгардта, опасен стремлением забрать себе самые интересные сферы деятельности.

Иные типы токсичных управленцев — «шлагбаум», который тормозит работу, требуя скрупулезного выполнения не всегда обоснованных правил для демонстрации своей значимости, и «болтливый гонец», который находится весь день на «важных» встречах, готовит презентации для них и всячески имитирует бурную деятельность.

Наконец, существует также «парашютист» — человек извне, присланный в компанию «сверху», родственник, друг, близкий знакомый собственника, владельца материнской компании или высокопоставленного чиновника.

Перед мелиорацией определяются типажи руководителей, их позиции накладываются на бизнес-модель компании, выясняется, какой эффект может дать их увольнение или перевод на другую работу, с помощью моделей подбираются оптимальные варианты перемещения. 

Легче всего, считает эксперт ВШЭ, избавиться от «парашютиста». Его «выращивают наверх», используя его карьерную мотивацию и профилирование интересов.

Самый простой вариант нейтрализации «конкистадора» — дать ему больше обязанностей, чем он может справиться. Тогда собственнику и его подчиненным становится заметна некомпетентность «конкистадора», и появляется возможность постепенно сокращать сферу его влияния. 

«Хоббита» легче переманить перспективным проектом, перевести его на другую работу и затем отсечь его от прежних обязанностей.

В целом выполнение качественного проекта корпоративной мелиорации может занять от полугода до двух и более лет, иначе он может негативно повлиять на работу компании.

Отвечая на вопрос HSE Daily, Александр Рейнгардт сообщил, что провел мелиорацию в 25 компаниях, самая маленькая из них насчитывала 200 сотрудников, наиболее крупная — 30 000.

По мнению преподавателя ВШЭ, проекты мелиорации малоосуществимы в госструктурах, особенно в учреждениях и компаниях, связанных патрон-клиентскими и родственными отношениями. «Там можно настроить команду, но она не понимает, может она сработать или нет», — пояснил он.

Однако любые планы мелиорации/детоксикации невозможны в компании, владелец или ключевой управленец которой лично токсичен. «Туда даже не стоит заходить», — резюмировал Александр Рейнгардт.