Большая часть предприятий считает себя клиентоцентричными, однако немногие могут объяснить, что конкретно содержит в себе этот термин. Критерии и метрики для измерения этого показателя обсудили на круглом столе «Подходы к критериям клиентоцентричности в ИТ», организованном ИСИЭЗ НИУ ВШЭ совместно с Cloud.ru.

Мероприятие было посвящено разработке первого в своем роде Индекса клиентоцентричности ИТ-компаний, отметила, открывая круглый стол, заместитель первого проектора НИУ ВШЭ Софья Черногорцева.

«Целью диалога является поиск ответов на три довольно простых вопроса: правильно ли мы выделили факторы клиентоцентричности, какой должен быть корпоративный KPI по клиентоцентричности и в чем генетическая связь и отличие между клиентоцентричностью и человекоцентричностью», — пояснила она.

Профессор НИУ ВШЭ, директор по развитию компании «Иннотех» Андрей Сельский поднял проблему корректного измерения уровня клиентоцентричности.

«Все известные метрики опираются на достаточно формальные количественные показатели, простое измерение которых сильно упрощает общую картину. Так как в клиентоцентричности очень мощно задействован человеческий фактор, то, даже если мы оцифруем все метрики, обязательно найдется еще какая-то неучтенная переменная, которая сместит оценку для конкретной компании или конкретного сегмента рынка», — пояснил он.

Руководитель Проектно-учебной лаборатории дизайн-мышления Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Павел Волощук рассказал об исследовании, которое было проведено под запрос бизнеса. В качестве контрольной группы взяли 30 непроизводственных компаний, в том числе из сегмента ИТ. Подавляющее большинство опрошенных идентифицировали себя как клиентоцентричные. Однако вопрос «Можете ли вы назвать ценности, связанные с клиентоцентричностью?» вызвал у них трудности. Когда же исследователи попросили привести пример того, как отражается клиентоцентричность на стратегии компании, доля тех, кто смог что-то сказать по существу, сократилась примерно на треть. Еще меньше респондентов смогли ответить на вопрос о центре экспертизы по клиентоцентричности в компании. Назвать конкретные инструменты для создания клиентоцентричного продукта или сервиса сумели единицы.

«Российский бизнес сегодня сфокусирован главным образом на том, чтобы позиционировать себя как клиентоцентричная компания. Хотя де-факто основная проблема, обнаруженная нами в ходе исследований, — это полное отсутствие знаний об инструментах клиентоцентричности. Внутри компаний люди не знакомы с практиками клиентоцентричности, не могут системно применять различные клиентоцентричные инструменты, не умеют like for like сравнивать и собирать те самые метрики, о которых все беспокоятся», — резюмировал эксперт.

Он порекомендовал российским бизнесменам внедрить конкретные инструменты клиентоцентричности в повседневную практику компании.

Коммерческий директор Cloud.ru Андрей Зотов рассказал о наиболее эффективных клиентоцентричных практиках в своей компании. «Мы создаем такую среду в компании, чтобы наши сотрудники всегда думали не только непосредственно о наших клиентах, но и о клиентах наших клиентов, понимали их бизнес, их цепочки создания ценности, их ключевые проблемы и то, как они представляют себя своим клиентам. Таким образом, мы фактически развиваем у наших сотрудников культуру любознательности и желания решить проблему. Важно, чтобы любой сотрудник в тот момент, когда он сталкивается с пользователем наших или аналогичных сервисов, ощущал себя клиентским менеджером и понимал, что он представляет нашу организацию перед лицом потенциального или существующего клиента», — поделился Андрей.

Человекоцентричность и user-центричность — более высокие по сравнению с клиентоцентричностью уровни — оказывают существенное влияние на эффективность бизнеса, отметила управляющий партнер O2 Consulting Анна Никитченко. Человекоцентричность предполагает сбор полного клиентского опыта по всей цепочке создания добавленной ценности. А user-центричность рассматривает человека в формате цифрового двойника, который меняет ипостаси в зависимости от разных жизненных ситуаций. Где-то он отец с тремя детьми, где-то он мужчина, который идет в ресторан с женщиной. Каждый раз ему нужны разные сервисы, и из-за такой многогранности в разное время ему можно предлагать абсолютно непохожие форматы, в которых его ценности сильно расходятся. Соответственно, для разных клиентов нужны абсолютно разные метрики, каждый раз требуется новое профилирование клиентского опыта.

Она также рассказала, что в настоящее время снизилась значимость половозрастной сегментации клиентов: на первый план вышли паттерны поведения. Порой даже зрелый человек ведет себя как ребенок, и наоборот, и весь маркетинг во всем мире переходит на управление, ориентируясь на паттерны поведения. Есть технологии, которые позволяют по совокупности приложений, которые загружены у человека в телефоне, и по частоте их использования вычислять паттерны поведения и уже исходя из этого формировать для него конкретное предложение.

Кроме того, существуют технологии, которые позволяют даже на больших выборках прогнозировать жизненные ситуации, тем самым радикально повышая способность в проактивном режиме предлагать клиентам стильные ИТ-решения.

«Нужно понимать, что клиентоцентричность циклична и не работает без режима обратной связи. После каждой итерации мы собираем обратную связь от внутреннего клиента, от конечных пользователей или от эксплуатантов наших ИТ-решений и потом заново по кругу пересматриваем все те же самые параметры», — подчеркнула она.

Анна Никитченко добавила, что часто клиентоцентричность воспринимается как работа только с конечным пользователем. При этом не учитываются усилия по преодолению сопротивления клиентоцентричным практикам как внутри компании, так и среди ее контрагентов. От умения не только преодолеть сопротивление, но и в идеале перевербовать саботажников тоже очень многое может зависеть, подчеркнула эксперт.

Сопротивление изменениям, к сожалению, демонстрирует очень большое количество людей, согласилась руководитель UX-исследований компании Ipsos Анна Башкирова. Очень важно и то, насколько культуру клиентоцентричности разделяет топ-менеджмент. Если руководитель компании не верит в это, если он ориентирован только на прибыль, то ни о какой клиентоцентричности в ее реальном исполнении говорить не приходится.

«В целом я верю, что задача по интеграции клиентоцентричных практик в любом случае будет стоять перед всеми компаниями, потому что скорость репликации технологий, которую мы сейчас наблюдаем, колоссальна. Конкурировать технологиями стало совершенно невозможно. Конкурировать ценой, я думаю, никто из присутствующих не заинтересован. Поэтому единственное, где мы можем действительно быть конкурентны, это в знании человека, в знании и понимании его реальных потребностей в сервисе, в любви к клиенту», — подчеркнула она.

Сильный тренд на клиентоцентричность наблюдается сейчас и в HR — это взгляд на сотрудника или на кандидата как на клиента, рассказала директор по R&D HR-marketing Team «Яндекса» Наталья Губарева. В этом году в рейтинге работодателей одним из топ-факторов стал именно интерес к мнению сотрудника, и компании вынуждены на это реагировать.

Она отметила еще один тренд — переход от проектного подхода в управлении к продуктовому. Этот подход перестраивает многие бизнес-процессы. Теперь, прежде чем проверять и реализовывать гипотезу, все сначала задаются вопросом, что необходимо конечному потребителю, как по-настоящему попасть в свою аудиторию.

Директор департамента по развитию интеграционных решений «Ростелекома» Александр Ткаченко полагает, что критерии эффективности клиентоцентричности должны быть диверсифицированы. Основные критерии — это NPS (индекс потребительской лояльности) и удовлетворенность самого клиента вне зависимости от того, внешний это или внутренний клиент. Также очень важен SLA (соглашение об уровне сервисов) — его выполнение означает эффективность для клиента и доверительные отношения с компанией. Но главный результат работы над клиентоцентричностью — это выручка всех сегментов. Также нельзя забывать о базовых показателях — EBITDA, капитализации, структуре затрат, движении денежных средств и так далее. Дополнительные метрики настраиваются индивидуально.

«Очень важно заниматься еще развитием и в целом удержанием сотрудника, потому что сейчас — я думаю, это не секрет — рынок труда сотрудников категории А, не массового персонала, очень сложный. Да и, признаться, рынок массового персонала не намного проще», — отметил он.

Главное, что драйвит клиентоцентричность, — это конкуренция между индустриальными игроками и изменение потребностей клиентов, считает руководитель направления стратегических партнерств «Авито» Александр Самсонов. Эти потребности меняются и совершенствуются, но все начинается с потребности клиента.

«Этим в компании занимаются все. И если я даже отвечаю за бизнес, за какие-то партнерства, для меня тоже принципиально важно, что мы делаем для клиента. И наверное, здесь интересен такой факт: мы все наши дискуссии всегда начинаем именно с поддержки. То есть смотрим на метрики, сколько обращений, как они снизились, почему снизились, и потом уже идут бизнес-метрики и какая-то декомпозиция. В нашей компании все про это думают, даже директора общаются с конечными пользователями», — рассказал он.

Выступающие подтвердили гипотезы исследователей, резюмировала Софья Черногорцева. В заключение она пригласила всех участников дискуссии поучаствовать в пилотном индексе и помочь детально валидировать результаты.