Возможна ли дружба начальника с подчиненными и может ли атмосфера в коллективе оставаться позитивной, если все его участники будут открыто выражать сомнения и недовольства? Да, если в команде выстроена здоровая коммуникация и работают механизмы адекватной обратной связи. Как организовать продуктивные отношения руководителя и подчиненных и что обычно мешает это делать, рассказал основатель Soft Skills Lab, преподаватель НИУ ВШЭ и программы Moove в «Сколково», автор теории по ведению переговоров и решению конфликтов Юрий Клименко на вебинаре «Трудоустройство по любви: нетоксичные переговоры» в рамках проекта «PRO магистратуру» Школы коммуникаций Вышки.

Сказать или промолчать?

Важно с самого начала определиться с терминами и значениями. В контексте данного разговора об отношениях в коллективе конфликт — это процесс нарушения социальных ролей или личных границ любой из сторон. Действительно, подчеркивает Юрий Клименко, конфликт чаще всего ставит под вопрос должностной авторитет или приносит дискомфорт и чувство вины. Помимо этого, конфликтная ситуация ухудшает среду и мешает плодотворной работе, а также влечет за собой дополнительные финансовые и HR-издержки при ее негативном разрешении.

Мощным инструментом профилактики конфликта является обратная связь. В данном контексте эксперт предлагает ее рассматривать преимущественно в отношениях «руководитель — подчиненный» и оценивать как способ поддержания и укрепления отношений с людьми.

Цитата

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС ЗДЕСЬ: «МОЖЕТ ЛИ СОТРУДНИК ГОВОРИТЬ, ЧТО ЕМУ ЧТО-ТО НЕ НРАВИТСЯ?»

Единого универсального ответа нет, многое зависит от корпоративной культуры внутри команды и компании. Правда, Юрий Клименко считает, что даже в самой консервативной структуре сотруднику не следует копить в себе неудовлетворенность — в итоге она может негативно сказаться как на нем самом, так и на эмоциональном состоянии команды. Подчиненный часто боится задеть или обидеть руководителя, а усугубляет данную проблему то, что «у нас в СНГ испытывать эмоции стыдно», констатирует эксперт. Однако разговаривать нужно.

Рецепт обратной связи

Разговор является ключом к разрешению конфликта или потенциально конфликтной ситуации: без артикуляции проблемы решение едва ли может быть возможно.

Однако при формировании обратной связи важно учитывать несколько простых приемов построения конструктивного диалога. Базовый подход — говорить я-сообщениями, то есть фокусироваться на собственных эмоциях.

Техника «я-сообщение» — это прием, используемый в рамках метода эффективного общения. Фразы формулируются через личные местоимения «я», «мне» и «меня», тем самым внимание фокусируется на безоценочных переживаниях самого говорящего. Таким образом, человек описывает свои чувства и пожелания. Считается, что данный метод помогает избегать прямых конфликтов и обвинений, при этом дает возможность сделать так, чтобы собеседник вас услышал.

Здесь можно выделить четыре правила:

1. Говорить о чувствах (через я-сообщения).

2. Оперировать фактами, а не их оценками (говорить по существу, аргументированно, приводя конкретные факты).

3. Давать пояснения.

4. В своей речи важно четко обозначить предмет обратной связи и потенциальные решения.

В этом случае диалог получится конструктивным и нейтральным и даже самый авторитарный руководитель отнесется к обратной связи с пониманием, уверен Юрий Клименко.

Устранить фобии руководителя

Все люди чего-то боятся, в том числе и начальники. Самая популярная фобия руководителей — страх потери социального статуса.

Однако перенос ответственности за срыв или сбой на сотрудника проблему не решит. Запугивание сотрудника, фиксация на его ошибках и их гиперболизация не может быть корректным решением. «Страх — это один из самых неэффективных инструментов управления», — отмечает эксперт.

Вместо этого Юрий Клименко советует использовать такой стратегический прием, как «признание ответственности»: признание совершенной ошибки лишь способствует увеличению профессионального авторитета в глазах подчиненного.

Извиняться нужно тоже согласно технологии неконфликтного общения: недостаточно вежливо признать ошибку, нужно еще продемонстрировать ее понимание и нежелание повторить. Важно также не использовать конструкцию «ты замечательный сотрудник, но…», так как она является «большой раковой опухолью в коммуникации». Эта фраза уничтожает любую попытку поблагодарить человека за проделанную работу и снижает уровень восприятия дальнейшей информации, подчеркивает Юрий Клименко.

Итак, формула правильного извинения: само извинение, предмет извинения, гарантия неповторения.

Вторым важным аспектом для руководителя является желание учитывать чужие границы и бережно к ним относиться. Данный подход строится на трех основных правилах предоставления права: на отказ, на эмоции и на границы.

Например, фраза «Можешь сделать задачу к понедельнику?» — флажок, сигнализирующий о последующих проблемах в коммуникации. По форме предложение является просьбой, но его основная идея — в формулировании требования. А на него нет возможности сказать «нет». Для сотрудника отказ будет равняться краху профессиональной репутации перед руководством.

Три основных правила предоставления прав подчиненному:
1. Право на отказ. Показать, что у человека есть право на отказ, можно фразой «если ты со мной не согласен, то скажи». Здесь крайне важно не использовать слово «иначе», которое может легко восприниматься как санкция в случае невыполнения.
2. Право на эмоции. Важно показать сотруднику, что испытывать эмоции — это нормально, это его право. Например, сделать это можно с помощью фразы «меня на твоем месте очень злило бы…».
3. Право на границы. Если вы полагаете, что можете задеть границы другого человека, спровоцируйте его на ответ с помощью фразы «если я тебя достану, ты…». Главное — не навязывать себе чувство вины, если вы все же нарушили эти границы. Вы имели полное право их не знать до того, как собеседник их озвучил.

Манипуляции во благо

Некоторые подходы и приемы лучше разбирать на конкретных примерах и кейсах.

Например, что делать при срыве дедлайна. Представьте: вы наняли сотрудника. За время испытательного срока он зарекомендовал себя как хороший специалист, и вы доверили ему самостоятельную задачу на неделю. Из-за своей высокой загрузки вы не могли контролировать процесс выполнения задачи. Через неделю пришло время оценивать результат, но на свой соответствующий вопрос вы слышите: «Я не успел, мне нужно еще два дня».

Как быть?

Самое страшное, что может сделать руководитель, — это начать следующую фразу со слова «почему». Тонкость в том, что этот вопрос, по словам Юрия Клименко, воспринимается как обвинительный. Причем не только в российской корпоративной культуре. Все мы родом из детства, а в детстве практически каждый сталкивается с тем, что родители или другие значимые взрослые обращаются к нам с вопросом «почему?» в негативном ключе. Ответом часто служит оправдание и чувство вины, что для бизнеса не самое полезное.

Куда большую пользу могла бы принести обратная связь от сотрудника: возможно, ему не хватило знаний для выполнения задачи или возникли проблемы в коммуникации. Например, одной из причин может быть выработанная в старой корпоративной среде привычка не предупреждать о задержке дедлайнов, перечисляет эксперт. Однако без корректной обратной связи у руководителя может возникнуть недоверие к профессионализму сотрудника, что в дальнейшем приведет к более негативным последствиям в коммуникации.

Другой пример: команда не выполнила план, и один из сотрудников говорит руководителю: «Я так и знал, что с твоим планом у нас ничего не выйдет!»

В этой ситуации эксперт рекомендует использовать прием «объединение»: с его помощью можно перейти от эмоций к рационализму и сформировать карту возможных решений проблемы. Правда, перед этим следует убедиться в их схожести. Цена ошибки — возникновение недоверия.

Важно понимать, подчеркивает Юрий Клименко, что все озвученные приемы — это, конечно, манипуляции, но манипуляции осознанные и способные качественно улучшить коммуникацию. К сожалению, не любой конфликт имеет быстрое решение, некоторые случаи растягиваются и на несколько лет. Здесь важно не пускать все на самотек. Хотя и от неудач никто не застрахован. «У меня есть прекрасное партнерство с юристами, где я веду досудебную, а они — уже судебную часть конфликта, ведь не всегда можно просто договориться», — констатирует эксперт.