Если рассматривать компанию как живой организм, то у нее можно обнаружить и сердце, и кровь, и тело. По тому, как эти «органы» устроены и взаимодействуют между собой, можно судить об устойчивости компании, ее перспективах и потенциале. Как работает такой подход и на какие показатели нужно обращать внимание, рассказал основатель компании «ФМ-Консалтинг» Филип Милевчич на мастер-классе «Как определить компанию, которая выживет в изменяющемся мире?», организованном факультетом мировой экономики и мировой политики НИУ ВШЭ совместно с Центром комплексных европейских и международных исследований и научно-технологическим бизнес-объединением Fusion Innovation Technologies — Moscow в рамках совместного проекта «Реактор».

Филип Милевчич — основатель компании «ФМ-Консалтинг». Ранее он занимал руководящие должности в консалтинговой компании «НЭО Центр», «ЭР-Телеком Холдинге», госкорпорации «ДОМ.РФ», а также ряде других компаний. Создал 5 компаний с нуля, включая IT-дочку «ДОМ.РФ», реализовал более 15 стратегий, 2 из которых утверждены первыми лицами РФ.

Он признается, что много размышлял, почему успешные на первый взгляд компании в какой-то момент оказывались провальными — что у них не срасталось? Предметным поиском ответа на этот вопрос Филип Милевчич решил заняться после ухода из найма: он взялся на основе своего опыта и наблюдений выявить формулу, которая бы позволяла создавать успешные команды.

Компания как живой организм

Для понимания формулы успеха Филип Милевчич предлагает смотреть на работающую компанию как на живой организм. И здесь важно учесть:

1) единство химического состава организма: если говорить о компании, то она действительно состоит из людей, и они все нацелены на определенный результат, что говорит о «единстве»;

2) клеточное строение: у любой компании есть штатное расписание, своя организационная модель, структура, как у клетки;

3) самовоспроизведение/репродукцию: внутри компании могут создаваться еще компании в зависимости от изменяющихся целей руководства;

4) саморегуляцию и адаптируемость: компания способна подстраиваться под окружающую среду, меняться в зависимости от внешних факторов рынка;

5) развитие и рост: почти любая компания направлена на дальнейшее развитие своей деятельности и рост, например, коммерческих, финансовых результатов;

6) наследственность и изменчивость: при смене руководителей в целом компания остается в большинстве случаев в рамках изначальной концепции, однако новый глава, конечно, вносит и свои изменения.

Как и в живом организме, внутри компании есть свои жизненно важные органы.

1) Самым важным из них является сердце. Это, по словам Филипа Милевчича,  лидер команды: вся деятельность любой компании начинается с мысли, идеи и видения какого-то человека.

2 ) Кровь и лимфа — это культура компании. Кровь соединяет все органы и клетки, лимфа очищает и выводит лишнее. Кровь и лимфа олицетворяют в системе Филипа Милевчича правила компании, регламент, в том числе отношения с партнерами, обратную связь, разрешение конфликтов и другие социальные взаимодействия.

«Был случай, когда к команде из 20 человек присоединили еще 10 человек из других подразделений. Половина приживается и способна перестроиться, а половина уходит, так как им не подходят ценности или условия работы», — говорит эксперт.

3) Клетки — это и есть люди, команда. Здесь важно следить за формированием отношений между коллегами, адаптацией к новым условиям. Важна и мотивация каждого участника команды, и способность грамотно делегировать задачи.

4) Мозг представляет собой управление коллективом, направление команд со стороны руководителя. «Мозгу» важно ставить команде цели, установить правила, составить планы на будущее.

5) Дыхательная система — это финансирование компании. Сюда относится также определение ее ключевых показателей. Ведь при дыхании «мы берем воздух и потом выдыхаем, так же и с компаниями, у которых жизнедеятельность зависит от круговорота покупок и продаж, необходимых для производства ресурсов», говорит эксперт.

Однако тут важно помнить: без дыхания мы, как и компания без финансирования, не можем жить, но цель существования не в этом. «Мы живем не для того, чтобы дышать, а живем для того, чтобы после себя что-то оставить», — подчеркивает спикер. Для компании этим «чем-то» является продукт.

6) Итоговый продукт компании обозначается в системе органов как любовь. Любой продукт компании, по мнению Филипа Милевчича, — это квинтэссенция любви членов команды и усилий, которые они вложили в создание данного продукта. Это сбор идей, создание стратегии, определение метрик.

7) Седьмым выделяемым органом является тело, что на языке компании означает продажи и продвижение продаж. Без рекламы, пиара, CRM-систем, ведения социальных сетей и сайтов потенциальные покупатели не узнают о продукте. По внешнему виду человека уже можно создать первое впечатление о нем — приятен ли он, привлекает ли. Так же и с продуктом и его рекламой.

Правило номер один: смотрим на миссию и стратегию

Из всех «органов» компании Филип Милевчич выделяет три самых главных: сердце (миссия и стратегия), лимфа и кровь (культура и ценности компании) и клетки.

Говоря о миссии и стратегии компании, эксперт упоминает концепцию ежа. «Согласно этой концепции, определение деятельности компании должно базироваться на трех тезисах: первое — это то, что нас действительно волнует, второе — вид деятельности, где у нас есть возможность быть лучшими в мире и постоянно улучшаться и развиваться, и, наконец, третье — это деятельность, за которую готовы платить, и, следовательно, команда способна построить конкретную экономическую модель и базироваться на ней», — поясняет Милевчич.

Все эти элементы важны для построения базиса компании. Если вам не готовы платить, то это просто хобби. Если лидера не волнует его цель, то в конечном итоге работа может привести к потере интереса и выгоранию. Без возможности улучшаться компания будет стагнировать и также будет сильно уязвима и неконкурентоспособна. «Без четкой картины того, куда лидер хочет направить свою деятельность, можно начать топтаться на месте», — добавляет спикер.

Компании в основном становятся великими, когда у них есть четко поставленная миссия, а их деятельность в первую очередь направлена на ее исполнение. Примером, по словам Филипа Милевчича, может служить Tesla и ее миссия «ускорение перехода мира к устойчивой энергетике»: компания видит, что мир меняется в сторону зеленой энергии, и она ставит цель именно ускорить данный процесс. Другой пример — Apple и ее цель «обеспечение своим клиентам лучшего пользовательского опыта с помощью инновационного оборудования, программного обеспечения и услуг». Компания старается создавать приятные интерфейсы для своих клиентов и видит в этом свою миссию.

Стратегия — это конкретные шаги по реализации миссии. Она должна быть гибкой и открытой для всех членов команды: у проекта больше шансов на успешную реализацию, если все участники активно вовлечены в процесс.

При выборе компании важно понять, какой стратегии она придерживается, смотреть, куда она движется.

Филип Милевчич выделяет несколько ключевых разделов стратегии.

1) Введение — предпосылки, мировой опыт и опыт страны. То есть компания описывает идею и то, каким образом эта идея влияет на мир, на основании  ситуации в мире и стране.

2) Раздел «Бизнес-модель» описывает текущие «боли» клиентов на рынке, на который выходит компания, возможный потенциал развития в данной области, цели компании (куда планирует прийти, примерные временные рамки выполнения стратегии) и то, как компания видит достижение этих целей, с помощью каких проектов. В этот раздел входят предлагаемые продукты и построение финансовой модели на 3–5 лет.

3) Раздел «Операционная модель» включает в себя ключевые факторы успеха, определяемые разными подразделениями компании, рынком, вышестоящими органами или иногда даже государством, а также организационную структуру.

При создании продукта руководителю и его команде важно ответить на следующие вопросы, которые помогут определиться с шагами по стратегии:

• Какая есть проблема?
• Как ее решим?
• Кто целевая аудитория?
• Как будем монетизировать (если проект коммерческий)?
• Какие ресурсы нам нужны: человеческий капитал, денежные средства?
• Что нужно от вышестоящих органов для успешной реализации?
• Что принесем?
• Что и когда будет сделано?

Правило номер два: оцениваем «лимфу» и «кровь»

«Культура [компании] есть всегда: ее или создали, или она сама создалась», — подчеркивает Филип Милевчич.

Он приводит в пример собственный опыт создания «Кодекса чести» для компании ООО «Фармакей»: в нем были подробно расписаны условия работы, то, как команда может меняться и решать проблемы в тех или иных ситуациях. Подобный документ не только направляет команду, например, в конфликтных или форс-мажорных ситуациях, но и помогает новичку понять, что компания собой представляет в культурном плане.

В документе, описывающем корпоративную культуру компании, как правило, должны быть отражены:
- цель или миссия; полезное действие, подразумевающее видение и способы помощи компании и ее продукта своим потребителям;
- отношение к себе, коллективу, клиентам и конкурентам;
- принципы или ценности работы;
- правила и подходы работы в команде;
- «смертные грехи», то есть действия, которые не должны совершаться в процессе работы, и описание того, какие наказания за них последуют;
- внедрение изменений;разрешение конфликтов;
- прием новых участников команды;
- финансовые показатели;
- отдых;
- развитие сотрудников.

«У меня получалось создавать сплоченные команды, когда у участников сходились ценности, поэтому первое, на что я смотрел при подборе команды, — это то, насколько в потенциальном работнике отзывалась не только наша миссия, видение, но и стратегия», — отмечает Филип Милевчич.

Так, при подготовке к собеседованию в компании стоит проверить данные пункты, чтобы определиться, насколько по своим ценностям и культуре компания вам подходит.

Что касается работодателя, то ему важно смотреть не только на опыт и скилы человека, но и на его личные качества — коммуникабельность, открытость, обладание чувством эмпатии. Для самого Филипа Милевчича более важными являются именно характер и отношение кандидата, «ведь с нужным отношением человека развить и получить нужные навыки будет легче, при этом комфорт и эффективность работы в целом с командой будут выше, нежели если мы имеем дело с работником, обладающим уже большим багажом нужных знаний, профессионалом в плане скилов, но с совсем другим видением процесса».

Правило номер три: команда и лидер имеют значение

Последний важный орган — клетки, то есть команда.

А «команда начинается с лидера»: во многом эффективность всего процесса зависит от состояния и действий непосредственного руководителя команды, отмечает Филип Милевчич. Лидер должен обеспечивать благоприятную среду для работы команды и защищать ее.

«Сначала приходит состояние, а потом результат под это состояние», — подчеркивает спикер. Если у руководителя нет энергии и заинтересованности в деятельности команды, то, скорее всего, и у всей команды не будет нужной для выполнения задачи энергии.

Поэтому, проходя собеседование в компании, важно смотреть на состояние лидера — в противном случае не то что невозможно достижение сверхрезультатов, но и с выполнением базовых условий заданий могут возникать трудности.

Лидеру необходимо не только четко определиться с видением, но и создать благоприятную культуру компании, нанять лучших людей из возможных. Хотя определение благоприятной культуры компании у каждого свое. Ориентируясь на свой опыт, Филип Милевчич отмечает, что, помимо стабильности и уровня денежного вознаграждения, люди часто обращают внимание и на инновационность компании, и на возможности творческой свободы. По мнению спикера, деньги здесь не являются самым важным мотиватором. Без интереса человеку может очень быстро стать скучно, и в результате не только самому работнику будет некомфортно, но и эффективность команды будет заметно проседать.

Для лидера проблемы каждого члена команды — это и его проблемы. Хороший лидер будет стараться помогать членам команды с решением проблем, если они напрямую влияют на деятельность команды, будет стараться поддерживать дух открытости, обеспечивать прозрачность способов роста, ведь он заинтересован в привлечении заинтересованных работников.

Однако лидеру важно не только уметь помогать, но и знать, когда лучше «отстать от команды»: не только брать на себя ответственность, но и делегировать задачи другим участникам. Филип выделяет несколько уровней развития бизнеса. На первом этапе при еще не развитом бизнесе лидер зачастую делает около 80% работы самостоятельно. На следующих этапах он уже передает часть задач команде и в результате оставляет себе около 20% от объема, включая стратегические задачи. 

Итак, подытоживает Филип Милевчич, при выборе потенциального работодателя:

1) «выбирайте и проверяйте, к кому идете»: смотрите на непосредственного руководителя, на начальном этапе 80% успеха — это то, какие качества работник сможет взять от лидера, насколько среда будет комфортной и насколько лидер сможет делиться энергией, чтобы мотивировать сотрудников к эффективной работе;

2) важно понять, какую задачу решает компания и насколько это отзывается в вас, нужно изучить и принять для себя миссию и стратегию компании;

3) нужно определить, почему вы хотите выбрать именно эту компанию. Если единственная мотивация — это деньги, то нужно быть аккуратнее, так как без интереса у работника будет меньше энергии и роста. Нужно постараться понять на собеседовании и при изучении компании, насколько она открыта и прозрачна для своих сотрудников, насколько руководитель склонен к делегированию задач. Для этого на собеседовании можно задавать прямые вопросы и уточнять, как ваш функционал будет расти, если вы будете успешно справляться с текущими задачами.

Признаки живучести компании

Финально Филип Милевчич выделил показатели, которые могут свидетельствовать о том, что компания, вероятно, останется на плаву даже в критических ситуациях.

1) У компании есть долгосрочная стратегия, которая включает в себя разные сценарии при форс-мажорах, и она активно транслируется.

2) Каждый человек в компании осознает миссию и работает на ее реализацию.

3)Команда сформирована на основании ценностей.

4) Каждое действие направлено на воплощение миссии компании.

5) Компания следует принципу: сначала правильные люди, потом мысли, потом действия.

6) Проактивно ускоряет развитие через внедрение новых технологий в свою концепцию бизнеса, идет в ногу со временем и открыта новому.

7) Не прикладываются усилия для консолидации ресурсов — это означает, что для уже хорошо собранной команды работников не нужно каждый раз дополнительно искать мотивацию, не нужно тратить много усилий и ресурсов для производительной работы.

8) Результаты говорят сами за себя.

9) Последовательность: «каждое поколение опирается на достижения предыдущего», ведь текущего результата компании нельзя было бы достичь без действий предыдущих руководителей и их видения, поэтому важно учитывать прошлый опыт.

10) Компания придерживается принципов открытости и прозрачности.