Устойчивость компаний зависит не только от накопленных ими ресурсов, но и от их способности сопротивляться негативным экономическим процессам. Это стало особенно актуально в условиях санкционного давления 2022–2024 годов, когда бизнесу пришлось быстро адаптироваться к смене цепочек поставок и рынков.

Ученые Вышки провели исследование, чтобы выявить наиболее успешные практики адаптации крупного бизнеса к новым условиям. Также они проанализировали, какое влияние на устойчивость российских компаний оказали изменения в составе советов директоров, вызванные санкциями, и как это связано со стилями поведения топ-менеджмента.

Результаты исследования были представлены на объединенном научном семинаре стратегического проекта «Социальная политика устойчивого развития и инклюзивного экономического роста», который реализуется по программе «Приоритет-2030». Мероприятие прошло в формате круглого стола при участии представителей реального сектора экономики. Тема семинара — «Устойчивость российских компаний в условиях структурного кризиса: аналитические методики и эффекты».

Основная идея исследования заключалась в построении карты финансовой устойчивости крупного бизнеса в разрезе отраслей и паттернов устойчивости, рассказал доцент Школы финансов ФЭН НИУ ВШЭ Сергей Гришунин.

Также ученые стремились оценить взаимосвязи финансовой устойчивости и санкционного давления и выявить стратегии адаптации бизнеса.

«Несмотря на тот удар, который российская экономика получила в 2022 году, мы видим, что крупный бизнес продемонстрировал хорошую финансовую устойчивость. Мы видим только небольшое снижение индекса, и, по нашим прогнозам, он должен вырасти по итогам 2023 года на фоне улучшения ситуации с ликвидностью, оборотным капиталом, повышения доходности активов и оптимизации оборачиваемости активов», — рассказал он.

Эксперты объясняют такой результат тем, что российские компании подошли к 2022 году на восстановительном тренде после эпидемии COVID-2019, уже накопив опыт выживания в большом количестве кризисов и создав устойчивый костяк менеджмента.

Для целей исследования все компании разделили на три зоны: зона финансовой устойчивости, серая зона и зона финансового стресса. Первую группу отличает высокая доходность активов, умеренная долговая нагрузка, высокая ликвидность, обеспеченность собственными оборотными средствами и высокая генерация продаж активами. Именно этому бизнесу оказалось тяжелее всего — основной удар пришелся на финансово сильные компании. В 2021 году в зоне высокой финансовой устойчивости смогли удержаться только 78% из них.

В отраслевом разрезе ученые также выделили несколько зон. В зоне «антихрупкости» — компании, которые не только сохранили, но и усилили свою финансовую устойчивость. В нее попали отрасли, которые выиграли либо от импортозамещения (например, фармацевтика), либо от вклада значительных инвестиций в перспективные проекты (например, в развитие собственного химического комплекса по производству удобрений).

В зону «некритической утраты финансовой устойчивости» попали компании из технологического сектора, торговли, мебельного производства и металлургии. Нефтяные холдинги в целом сохранили достаточно высокую финансовую силу, но за счет высокой закредитованности «дочек» попали в зону «умеренного восстановления финансовой устойчивости». Также показатели просели у компаний из экспортных отраслей, например деревообработки.

В зону «хрупкости» вошли достаточно закредитованные компании электроэнергетики, строительства, транспорта. Больше других пострадала авиаотрасль — за счет утраты международных сообщений.

«Очень важным дифференциатором является финансовый рычаг — это отношение долга к собственному капиталу. Компании, которые разумно устраивали свою финансовую политику, остались на плаву, в то время как компании с большой долговой нагрузкой или те, которые следовали нерациональной финансовой политике, снизили свою финансовую устойчивость», — рассказал Сергей Гришунин.

Многим компаниям удалось попасть в зону «антихрупкости» за счет сокращения выплат крупных дивидендов акционерам, добавил он.

Чтобы сохранить финансовую устойчивость, финансовым директорам и менеджменту необходимо сконцентрироваться на трех основных стратегических направлениях: доходность капитала, финансовый рычаг и рост выручки.

«Финансово устойчивые компании должны поддерживать высокую маржинальность, тогда как сокращение затрат обычно ведет в тупик», — отметил эксперт.

Как показал анализ, высокорезультативные компании (их доля составляет 20% выборки) придерживались комбинации из двух или всех трех стратегий. Они нарастили финансовую устойчивость за счет роста выручки, повышения маржинальности активов и эффективного управления.

Середнячки (самый большой блок) следовали хотя бы одной базовой стратегии. Они больше ориентировались на рост выручки, но сохранили маржинальность активов, то есть не выросли в рентабельности, но сохранили финансовую устойчивость и сократили финансовый рычаг.

Компаниям с низкой результативностью (около четверти выборки) не удавалось следовать ни одной из стратегий. Их выручка не росла, рентабельность сильно просела, маржинальность активов сократилась, а финансовый рычаг значительно увеличился.

«Крупный бизнес сохранил финансовую устойчивость за счет того, что с 2014 года в России была создана достаточно сильная внутренняя финансовая инфраструктура. Но уровень корпоративного управления, на наш взгляд, не улучшился, и главная проблема — это импортозамещение IT-систем. Необходимость оптимизации корпоративного управления также связана с тем, что часть директоров из-за санкций пришлось выводить из менеджмента, и возникла проблема замены иностранных директоров российскими гражданами и создания собственного института независимых директоров», — добавил Сергей Гришунин.

Директорский капитал

Доклад стажера-исследователя Лаборатории корпоративных финансов ФЭН НИУ ВШЭ Константина Попова и доцента департамента экономики и финансов пермского филиала НИУ ВШЭ Марины Завертяевой был посвящен изменениям в человеческом и социальном капитале российского бизнеса.

Константин Попов отметил, что советы директоров в российских компаниях являются центрами экспертизы, аккумулирующими знания и навыки. События 2022 года значительно повлияли на тренды в области человеческого капитала бизнеса. До 2018–2020 годов происходил постепенный рост средней численности членов советов директоров крупнейших российских компаний и, соответственно, наращивание разнообразия представленного ими опыта. А в 2022 году произошло резкое снижение доли независимых директоров и директоров-иностранцев. Произошел удар по советам директоров как по центрам экспертизы, поддерживающим принятие стратегических решений. Снизилось разнообразие представленного профессионального и образовательного бэкграунда. За счет этого повысилась доля бизнес-экспертов и доля директоров с опытом государственной службы.

Вместе с тем выросла представленность директоров с академическим опытом и образованием, а тренд на ослабление представленности директоров с опытом в технической функции бизнеса замедлился.

«Компании с более высоким индексом человеческого капитала в условиях санкций демонстрировали более высокий уровень финансовой устойчивости», — отметил он.

Под социальным капиталом понимаются те выгоды, которые компании могут извлекать из связей, формируемых членами советов директоров, пояснила Марина Завертяева. Эмпирический человеческий капитал и социальный капитал в значительной степени взаимосвязаны, но их было решено разделить и рассматривать отдельно. Как показало исследование, социальный капитал директоров очень важен для устойчивости компании в период экзогенных шоков.

«Ввиду исторических особенностей ведения бизнеса в России связи очень важны, в том числе для обеспечения устойчивости компаний, и, во-вторых, ввиду особенностей развития рынков капитала связи помогают обеспечивать доступ к необходимым ресурсам. Это могут быть такие ресурсы, как знания, информация, какие-то практики ведения бизнеса, которые опять же могут вносить важный вклад в устойчивость компании», — пояснила она.

Международные связи компаний, в первую очередь государственных, снижаются. Директора с международными связями замещаются директорами с политическими связями. Компании с госсобственностью чаще привлекают директоров с политическим опытом.

Высокая доля директоров с политическими связями создает дополнительные возможности адаптации за счет предоставления господдержки.

Речевой портрет сотрудника

Профессор Школы филологических наук НИУ ВШЭ Мира Бергельсон и ведущий научный сотрудник школы Валерий Шульгинов представили доклад на тему «Бизнес-риски и коммуникация: принципы извлечения поведенческих характеристик из текстовых данных».

Успешность профессиональной деятельности людей напрямую зависит от успешности их коммуникации, отметила Мира Бергельсон. Лингвистический анализ устных выступлений и текстов влиятельных людей может помочь экспертам понять, обладают ли эти люди какими-то качествами, свойствами и признаками, которые могут влиять на деятельность компании.

Изначально исследование фокусировалось на том, чтобы по текстам, которые производят СEO, понять их склонность к риску. Позже риск уступил место сверхуверенности. 

«В некоторых ситуациях текст является наилучшим источником информации о человеке», — считает эксперт.

Группа ученых работает над созданием механизма анализа поведенческих стилей, рассказал Валерий Шульгинов. Его можно использовать для прогнозирования успешности кандидатов на рабочем месте, например для выявления тех или иных наклонностей и лидерских качеств. И напротив, этот инструмент поможет выявить конфликтный тип личности и другие маркеры — «красные флаги» в речи потенциальных работников.

Можно анализировать как устную речь кандидата на собеседовании, так и написанные им тексты, например мотивационные письма. Если речь идет о действующих работниках, то материалом исследования могут стать отчеты и деловая переписка в почте и корпоративных мессенджерах. Таким образом, опираясь на эту методику, можно создать гибкий инструмент, который будет удовлетворять потребности различных заказчиков. Он будет еще богаче, если в разработке поучаствуют психологи, отметили эксперты во время дискуссии.