«Какие-то маленькие KPI перед вами стояли», — с недоверием к вашим профессиональным достижениям высказался новый шеф. Как реагировать, чтобы ситуация развернулась в вашу пользу? Этот и другие кейсы рассмотрел со студентами Юрий Клименко, основатель Soft Skills Lab, автор теории по ведению переговоров и обработке конфликтов, на открытом вебинаре-воркшопе в Школе коммуникаций ВШЭ.

Юрий Клименко начал на первый взгляд с несложной ситуации: сотрудник не выполнил задачу за отведенное время — как вы отреагируете, какую обратную связь можно ему дать? В первую очередь напрашивается вопрос «почему?», рассказывает Юрий Клименко. И в этот момент стоит задуматься, что мы хотим донести до подчиненного: то, что он виноват, или то, что вы готовы разобраться, c какими трудностями человек столкнулся? Вопрос «почему?» ассоциируется с обвинениями, поэтому использовать его стоит только в том случае, если есть необходимость объяснить сотруднику, в чем его вина. 

Юрий Клименко

В этой и любой подобной ситуации перед нами стоят две ключевые проблемы, объясняет основатель Soft Skills Lab: как быть, если сотрудник не сообщил вовремя о срыве сроков (что может сигнализировать о непрозрачности коммуникации); как понять, хватает ли ему знаний и информации, чтобы выполнить задачу.

Поэтому важно сформулировать, о чем именно мы хотим дать обратную связь, и правильно ее выстроить. По мнению эксперта, нужно отдавать приоритет я-сообщениям перед ты-сообщениями.

В нашей ситуации с первой проблемой будет правильной констатация факта: «я удивлен, что выполнение задачи просрочено»; примером может стать агрессия: «ты — плохой специалист». Я-сообщения невозможно оспорить, поэтому они эффективнее.

Обратная связь может быть и не на уровне «начальник — подчиненный», она необходима равным по рангу коллегам. Например, в ситуации, когда один перебивает другого во время важных переговоров. Как правильно построить фидбэк? Юрий Клименко считает, что нужно основываться на принципах ненасильственного общения (они позволяют оставаться человечным, способствуют уважению и эмпатии. — Ред.).

Еще один кейс вебинара: вы — единственный продакт (человек, который отвечает за весь процесс создания и монетизации продукта. — Ред.) в компании, который выполнил свой KPI. «Вы приходите знакомиться с новым СЕО, и на ваш рассказ об успехах тот замечает: “Какие-то маленькие KPI перед вами стояли…”», — рассказывает Юрий Клименко. 

Стоит ли давать связь руководителю, тем более новому? Игнорировать при этом свои чувства или дать им волю? Может быть, вообще промолчать? Юрий Клименко рекомендует следующую тактику: сначала понять, что именно нам сказали, считать смыслы (а вдруг новый СЕО так пошутил или что-то другое имел в виду), а далее решить, что нам в этой ситуации нужно делать. 

Итак, необходимо научиться анализировать, что происходит в каждый момент переговоров, и понимать, что мы делаем, чего мы хотим достичь, как мы этого достигнем, почему именно таким способом, резюмирует эксперт.

В ситуации с новым СЕО, говорит он, важно понять посыл начальника, но в то же время не игнорировать свои эмоции, рассказать о своих достижениях и потребностях.

При любой обратной связи важно помнить и о своих, и о чужих границах. Как это сделать? Нужно соблюдать три принципа. Исходить из того, что собеседник имеет право на отказ — у него может быть другая точка зрения. Покажите ему, что он имеет право не согласиться с вами. Он также имеет право на эмоции. Если вы подозреваете, что разговор может вызвать негативные эмоции, покажите ему, что испытывать их абсолютно нормально. Собеседник, так же как и вы, имеет право на границу. Если у вас есть ощущение, что вы нарушили границу другого человека, спросите его об этом.

А как, например, научиться грамотно вести переговорный процесс? Этому научат на курсе «Эффективные переговоры как инструмент коммуникационного процесса», который откроется в Вышке 22 сентября. В ходе обучения можно научиться тому, как располагать к себе, как доносить свою картину мира эффективно, как контраргументировать, как строить стратегию переговоров, как управлять эскалацией и деэскалацией конфликтов, как подготовиться к переговорам, как манипулировать и защищаться от манипуляций и как недирективно управлять командой.