Развитие стартап-движения требует комплексного подхода, включающего создание в компании или вузе внутреннего подразделения по коммерциализации и трансферу технологий. Зачем нужен такой проектный офис, какие специалисты должны в него входить и как сделать их работу максимально эффективной, рассказал практикующий бизнес-консультант по управлению, старший преподаватель Школы инноватики и предпринимательства Андрей Цымбал на авторском семинаре «Проектный офис по коммерциализации исследований и разработок».

Семинар «Проектный офис по коммерциализации исследований и разработок» прошел в поддержку осеннего набора на курс повышения квалификации от НИУ ВШЭ  «Коммерциализация и внедрение наукоемких разработок».  

Инициатива — первый шаг к переменам

Коммерциализация научных исследований и разработок — важная задача для организаций и вузов. Здесь важен не только сам факт технической осуществимости и внедрения в жизнь разработки, но и бизнес-подход: стратегическое видение, управление рисками, проявление инициативы.

«Инициатива снизу — предел мечтаний! Сами сотрудники приходят и предлагают свои идеи, а организация или вуз на это очень хорошо реагируют. Они берут их идеи в оборот. Например, так делают Сбербанк, “Вкусвилл”. А бывает инициатива сверху. Это когда есть задание или предпосылки к инновационному развитию, а топ-менеджмент формирует задачи для этого», — поясняет Андрей Цымбал.

Важным моментом для продвижения идеи является ее оценка: насколько в принципе гипотеза подходит для коммерциализации. Для этого может быть создана специальная группа, комитет, а лучше — проектный офис, в состав которого войдут эксперты из разных областей знаний.

Специалисты оценивают идеи по следующим ключевым критериям.

• Техническая реализуемость: будет ли предложенная разработка действительно работать и какие технические преграды могут возникнуть на пути к ее выполнению?
• Организационная возможность: соответствует ли этот стартап стратегии и целям организации/вуза/НИИ? Может ли он быть интегрирован в их бизнес-процессы?
  
• Экономическая целесообразность: существует ли рынок для данного ноу-хау? Оно будет приносить прибыль? И какие финансовые ресурсы потребуются для его воплощения?
  

Это далеко не весь перечень. Полный список более широк, и туда входят другие параметры, такие как, например, уровень защиты интеллектуальной собственности, законодательная возможность и т.д.

Если идея оценена со знаком плюс, то она становится проектом.

Инновационный проект vs обычный проект

«Есть отличие в том, как выглядит жизненный цикл инновационного проекта и обычного. В последнем сначала выделяется бюджет, потом происходит инициация и планирование. Выполнение обычного проекта делится на фазы, после их выполнения он закрывается», — отметил Андрей Цымбал. В качестве примера здесь можно привести организацию и проведение выставки.

Однако, когда речь идет об инновационных проектах, стартапах, сценарий становится более сложным и неопределенным.

Все начинается с упаковки идеи в проект. На этом этапе нужно расписать календарный план, определить количество затрат, поработать с рисками и коммуникациями.

Зачастую в самом начале у команды нет достаточного количества финансовых ресурсов для воплощения идеи в жизнь. Здесь на первое место выходит поиск инвестиций. Он может быть внутренним (найти резервы внутри самой компании) или внешним (получить грант от фонда или программ поддержки).

Следующим этапом является проверка идеи и проведение НИОКР. Это важный момент, когда необходимо удостовериться в технической и экономической целесообразности проекта, сделать прототип или MVP (работающий продукт, но имеющий минимальный функционал). Далее команда проекта приступает к созданию уникального изделия или услуги. Здесь потребуется колоссальный труд и много творчества.

После создания продукта следует его пилотирование и доработка конечного рыночного решения. «Никто не верит на слово, а именно отчету НИОКР. На этапе пилотирования будет просмотр работы MVP или прототипа», — поясняет спикер.

После успешного прохождения всех этапов начинается внедрение продукта или услуги. Это означает запуск процесса коммерциализации — продаж. Примером успешной коммерциализации служит проект Starlink — глобальная спутниковая система, разработанная компанией SpaceX, которая произвела революцию в доступе к интернету в удаленных регионах мира.

Проект можно считать успешно реализованным, когда команда получает от него денежный поток, а потребитель — пользу. «Самое важное — это на первом же этапе посмотреть на потребителя. Если ему ваша идея не нужна, то это все бессмысленно», — подчеркивает Андрей Цымбал. В качестве примера он привел один неудачный стартап — двухэкранный YotaPhone, который был выпущен в декабре 2013 года. «Весь цикл коммерциализации был осуществлен, но потребителя такая модель не заинтересовала», — констатировал эксперт.

Мост, соединяющий идею и ее коммерциализацию

Несмотря на то что жизненные циклы проектов кажутся простой схемой, загвоздка заключается именно в понимании командой своих желаний и планов. «Я много работал с институтами РАН. 90% стартаперов считают, что они придумали что-то уникальное, этого нет в мире и им обязательно должны дать денег. Причем часто команда не может сформулировать, что именно хотят ее участники: пассивный или активный доход, — констатирует Андрей Цымбал. — С вузами работа проще. Туда быстрее доходят новые направления, например customer development, дизайн-мышление. Это все преподается, поэтому студенты и преподаватели более подкованны. В компаниях — рыночный подход. Поэтому без такой картинки (этапов коммерциализации) работать ничего не будет».

Проекты могут возникать стихийно, но для их успешной реализации необходима система управления проектами.

Какие шаги нужно предпринять, чтобы проекты не оставались на бумаге?

Первым и важным шагом является разработка нормативной базы и методологии, по которой будут работать проектный офис и стартаперы. Это поможет установить структуру и дисциплину в работе. Еще для успешного управления проектами необходимы информационная система и обучение персонала.

Внедрение проектного офиса может вызвать определенные сложности. Иногда у компаний уже есть долгосрочные планы, и они сомневаются в необходимости такого подразделения — так проявляется неверие в проектный подход руководства компании. Внедрение «наполовину» подразумевает остановку процесса на полпути. А еще некоторые сотрудники могут начать сопротивляться изменениям, опасаясь потерять знакомые рабочие процессы. Важной вехой здесь является игнорирование мировых стандартов, так как иногда компании упускают возможность учиться на мировых практиках, пытаясь придумать собственное колесо.

Основываясь на своем опыте, Андрей Цымбал выделяет следующий состав проектного офиса:

• директор;
• руководители проектов;
  
• администратор проектов;
  
• тренер;
  
• методист;
  
• IT-специалист.
  

«Хорошо бы еще иметь специалиста по закупкам. Он ускорит работу всей команды», — добавляет эксперт.

Директор проектного офиса должен обладать компетенциями в области инноваций, экономики и организации. «Проще, когда человек сначала был естественно-научного или технического склада, а потом стал экономического. Я наблюдал много раз, когда хороших талантливых экономистов обманывали разработчики. Потому что, например, экономист не понимает, как работает энергетическая установка. И если нет должного кругозора, то он не поймет, что это разработка 20-летней давности или что то, о чем рассказывает разработчик, на самом деле не работает», — говорит Андрей Цымбал. При этом организаторские навыки будущего директора не менее важны.

Функционал проектного офиса, продолжает эксперт, прост и понятен:

• организационная структура поддержки проектной деятельности в компании, НИИ или вузе;
• разработка единой методологии и шаблонов по обеспечению проектной деятельности;
  
• поддержка и сопровождение проектов в информационной системе;
  
• обучение сотрудников управлению проектами;
  
• выделение руководителей проектов для проектов организации.
  

Проектный офис по работе с инновациями будет отличаться от предыдущего. Значение будут иметь два новых отдела в минимальной модели: патентный и отдел коммерциализации и трансфера технологий. Количество сотрудников в этом случае расширится за счет аналитика, финансиста, юриста и маркетолога. В оптимальную модель стоит добавить отдел по отбору и сопровождению проектов, отдел привлечения инвестиций и отдел коммерциализации.

В конце своего вебинара Андрей Цымбал привел в качестве примера Российскую венчурную компанию (РВК), которая выполняет функцию проектного офиса Национальной технологической инициативы, объединяет инструменты инвестиционной, нормативной и экосистемной работы для активного развития направлений НТИ. Приоритетные технологические сферы, на которые ориентируется компания, соответствуют тематическим областям дорожных карт НТИ и сквозным технологиям НТИ — перспективным технологиям, радикально меняющим ситуацию на существующих рынках или способствующим формированию новых рынков.